專訪 釣具總監(jiān)張利鋒先生

　　itat在理論上可實(shí)現(xiàn)“零貨款、零租金、零庫存”的經(jīng)營，共擔(dān)，各方受益，看上去是一套無懈可擊的很好模式，但它有一個死穴，就是“在沒人去的地方”賣“沒人要的產(chǎn)品”。

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　　一切似乎只能用持續(xù)式增長來形容，短短4年的迅猛崛起，讓itat成為當(dāng)時商界耀眼的明星，成為為瘋狂的“神話”。

　　然而這顆明星卻在瞬間就隕落了，由于在港上市的聆訊未獲，itat不斷吹大的泡沫徹底破滅。

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　　瘋狂擴(kuò)張

　　itat是international trademark agent trader的縮寫，翻譯成中文應(yīng)為“國際品牌服裝會員店”。

　　2004年itat成立之初只有8家店，到2008年已有近千家店，員工總數(shù)3萬多人，并計劃開出2000家店。據(jù)2007年服裝協(xié)會統(tǒng)計，itat開店速度世界優(yōu)先。僅在2007年5月和10月兩個黃金周，itat就分別創(chuàng)下了一周新開門店60家和100家的紀(jì)錄。其擴(kuò)張速度讓足以令、汗顏。銷售額也從2004年的546萬元提升到2007年的40億左右，據(jù)稱凈收銀為10.4億元——大約相當(dāng)于當(dāng)時李寧和安踏這兩家的收銀之和。

　　藍(lán)山資本、摩根士丹利、citadel和美林亞太等智慧之選紛紛注入其中。在資本助力下，短短4年時間，itat進(jìn)入了瘋狂擴(kuò)張的狀態(tài)。

　　據(jù)胡潤百富榜統(tǒng)計，2007年，itat創(chuàng)始人歐通國的個人資產(chǎn)達(dá)到100億元人民幣，排零售榜上第三名。據(jù)當(dāng)時的一家基金公司計算，一旦itat上市，itat估值在1600億元，歐通國可能成為新的“首富”。這種不可思議的增長速度震驚了業(yè)界。

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　　“很好”的合作

　　itat模式精髓就是至今仍讓人津津樂道的“鐵三角”，即：生產(chǎn)廠家（供應(yīng)商）負(fù)責(zé)供貨，業(yè)主（場地提供商）負(fù)責(zé)提供物業(yè)場所，itat全面負(fù)責(zé)店面經(jīng)營管理。

　　itat找到那些生產(chǎn)過剩、又付不起商場“進(jìn)場費(fèi)”的中小型服裝廠，允許對方用itat品牌貼牌生產(chǎn)消化庫存，產(chǎn)品放在itat賣場里銷售，先鋪貨再結(jié)賬；同時，itat又與擁有大量閑置物業(yè)、相對偏僻的地產(chǎn)物業(yè)商協(xié)商，物業(yè)方提供場地，銷售額分成的方式獲得經(jīng)營。廠家、itat、物業(yè)方，三方分成的比例為60∶25∶15。為了獲取合作伙伴的信任，itat向供應(yīng)商和地產(chǎn)物業(yè)商都開放了it系統(tǒng)，使它們能隨時查看銷售額。

　　itat似乎找到了一種地利用服裝生產(chǎn)加工中的過剩產(chǎn)能，和商業(yè)地產(chǎn)智慧之選熱中帶來的廉價場地資源，進(jìn)行“零”擴(kuò)張的商業(yè)模式。

　　itat在理論上可實(shí)現(xiàn)“零貨款、零租金、零庫存”的經(jīng)營，共擔(dān)，各方受益，看上去是一套無懈可擊的很好模式。當(dāng)時有人評價說，“itat模式的出現(xiàn)對傳統(tǒng)服裝零售領(lǐng)域進(jìn)行了少有的顛覆?！?/span>

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　　模式之殤

　　上市被拒可以說是itat終全面崩盤的導(dǎo)火索。

　　這個近乎“很好”的商業(yè)模式，在聯(lián)交所看來，零售企業(yè)上、下游供貨關(guān)系相當(dāng)微妙，而itat“零貨款、零租金”的合作關(guān)系，一旦出現(xiàn)虧損，利益共享的機(jī)制就會全面崩潰。公司的持續(xù)性值得懷疑。

　　itat同供應(yīng)商和物業(yè)商只是一種簡單的利益分成關(guān)系，并不牢固。按照itat的擴(kuò)張規(guī)模，有學(xué)者估算，如果銷售實(shí)現(xiàn)目標(biāo)低于50億元，itat的經(jīng)營就會遇到比較大的困難。

　　現(xiàn)在看來，itat上市的動機(jī)不純，目的就是為了圈錢、套現(xiàn)。一開始就是在賣模式而非賣產(chǎn)品，為了追求短期的規(guī)模，選址、招人、選貨，均是“無標(biāo)準(zhǔn)”的狀態(tài)，搭一個華而不實(shí)的花架子。零售渠道網(wǎng)絡(luò)還沒站穩(wěn)腳跟，就開始謀求資本運(yùn)作，并且準(zhǔn)備以大規(guī)模換一個資本市場的大價錢。

　　模式是表象，銷售才是實(shí)質(zhì)。itat高調(diào)宣揚(yáng)模式，卻無法從根本上解決如何將貨賣出去的問題?？此坪芎玫哪Ｊ匠霈F(xiàn)了致命缺陷。

　　由于要求“零租金”，并追求擴(kuò)張速度，導(dǎo)致itat選址的偏僻。而與itat合作的廠家，大多為中小服裝企業(yè)，提供的產(chǎn)品也大多為過氣的庫存產(chǎn)品，所謂國際品牌，基本都是一大批拼音組成的山寨牌子，難以在產(chǎn)品質(zhì)量和款式上滿足消費(fèi)者，導(dǎo)致賣場人氣不足，效益低下。零貨款戰(zhàn)略，資金、庫存、物流配送壓力均轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，其代價是無法根據(jù)自身定位對供應(yīng)商進(jìn)行充分選擇，無法根據(jù)市場變化而改變產(chǎn)品，導(dǎo)致品牌定位不清晰。

　　雖然itat處處以服裝業(yè)的、自居，但對于供應(yīng)商和商場業(yè)主的掌控力度，itat和、顯然不在一個量級上。有人用調(diào)侃的方式將itat的經(jīng)營模式總結(jié)成一句話，是在“沒人去的地方”賣“沒人要的產(chǎn)品”。

　　由于快速擴(kuò)張，itat的成本大幅助長，而管理和人才卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上發(fā)展的需要。itat的大多數(shù)店長均是員工直接提拔上去，缺乏經(jīng)驗(yàn)，管理混亂。曾多次出現(xiàn)貨物丟失的情況，管理者讓店員分?jǐn)倱p失，導(dǎo)致員工的抗議。

　　在itat上市被拒之時，正趕上金融危機(jī)爆發(fā)，各大投行自身難保，眼看著對itat的智慧之選血本無歸，卻無法追加智慧之選。itat就這樣迅速崩潰了。

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　　itat的啟示

　　必須承認(rèn)，itat的神奇崛起，源于它對于零售業(yè)商業(yè)模式的奇異改造。“零貨款、零租金、零庫存”的模式看似離奇，卻至少在理論上是成立的。

　　打破產(chǎn)品制造商、地產(chǎn)商、營運(yùn)商各自為政，各為其利的壁壘，各攻所長，互相合作，發(fā)揮資源整合的很大優(yōu)勢，不能不說是個對各方都有利的好模式，國外的一些專門經(jīng)營庫存的零售連鎖企業(yè)也有成功的經(jīng)驗(yàn)。

　　在國內(nèi)服裝品牌企業(yè)處在生產(chǎn)成本不斷上升，代工費(fèi)日趨微薄的情況下，itat模式無疑會被眾多企業(yè)看好，減少了流通環(huán)節(jié)，降低售價，也有利于消費(fèi)者。

　　如果itat能夠一直奉行其標(biāo)榜的模式，穩(wěn)扎穩(wěn)打，堅持三、四線城市的定位，逐漸做一些好品牌，恐怕真的能夠成為一個服裝產(chǎn)業(yè)的。

　　但一個合格的商業(yè)模式，一定是顧客定位清晰的商業(yè)模式，itat前期沒有明確的顧客定位，后期雖然有了定位上的差別，但從銷售環(huán)節(jié)看，并沒有太明顯的差別，商品混雜，難以吸引消費(fèi)者。

　　為了跑馬圈地，在發(fā)展前期，企業(yè)往往采取粗放式管理，這無可厚非。但是，當(dāng)已經(jīng)完成優(yōu)先輪跑馬圈地之后，企業(yè)就有必要及時改變以往粗放的增長方式，采取“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”的策略，逐步由追求渠道數(shù)量轉(zhuǎn)到提高渠道質(zhì)量上來。

　　以上市圈錢為目的，是導(dǎo)致itat失敗的重要原因。

　　itat模式盡管失敗了，但對業(yè)界的影響還是很大的，去年開業(yè)的純本百貨在很多地方就可以看到itat的影子。吸取itat失敗教訓(xùn)，對后來者至關(guān)重要。