力馳多：后市場(chǎng)沒(méi)有嚴(yán)格意義的高頻服務(wù)

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2018-07-30 13:29:43　來(lái)源: 神州加盟網(wǎng)　有621人參與

力馳多汽車養(yǎng)護(hù)

經(jīng)營(yíng)范圍：汽車養(yǎng)護(hù)產(chǎn)品
門店數(shù)量：200家
單店投資額：10~20萬(wàn)

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企業(yè)已備案

企業(yè)已認(rèn)證

成交領(lǐng)紅包

　　細(xì)數(shù)后市場(chǎng)這幾年的變化，不禁唏噓。后市場(chǎng)商業(yè)模式進(jìn)化在經(jīng)歷三重進(jìn)化。

　　第一重：C端入口之爭(zhēng)

　　細(xì)數(shù)后市場(chǎng)在用戶端符合剛需品類的產(chǎn)品有如下幾個(gè)：加油、洗車、保養(yǎng)、車險(xiǎn)、鈑噴?；叵霃?3年開(kāi)始的O2O大戰(zhàn)，幾乎是從各個(gè)“剛需”，“高頻”，“單品突破”入手。至少，有如下幾個(gè)結(jié)論：

　　1、后市場(chǎng)沒(méi)有嚴(yán)格意義的高頻

　　高頻到用戶可以長(zhǎng)期記憶形成習(xí)慣依賴，哪怕出行品類的打車、單車，頻度遠(yuǎn)高于后市場(chǎng)。依然打的如此慘烈。因此，從洗車、加油之類的所謂“高頻”上入手發(fā)現(xiàn)，用戶頻度無(wú)法增加。而且產(chǎn)品形成不了強(qiáng)依賴和強(qiáng)信任。

　　2、單品類無(wú)法支撐模式

　　打單品類，無(wú)疑都在資本壓力下走向了貼補(bǔ)，不的訂單大戰(zhàn)。問(wèn)題來(lái)了，到底如何經(jīng)營(yíng)。因此大家故事版本從入口各有各的不同，在上出奇的一致，都是做全品類轉(zhuǎn)化，后市場(chǎng)生態(tài)閉環(huán)。

　　可問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)入口到其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率呢？看當(dāng)時(shí)訂單量較高的品類，1元洗車。往其他品類的轉(zhuǎn)化率低到不足1%，結(jié)果可想而知。轉(zhuǎn)化帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)，不足以支撐入口成本。

　　不可否認(rèn)，當(dāng)時(shí)扎實(shí)運(yùn)營(yíng)深的商業(yè)模式，在跨品類轉(zhuǎn)化率上有的數(shù)字還可以。比如，從保養(yǎng)入手，往其他易耗品消費(fèi)的轉(zhuǎn)化，比如輪胎、剎車等。這種已經(jīng)接近線下門店運(yùn)營(yíng)了。問(wèn)題是，慢！

　　3、跨品類轉(zhuǎn)化并沒(méi)有節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用

　　比上面的轉(zhuǎn)化率更可怕的一個(gè)事實(shí)是，當(dāng)大家各種入口抓取的用戶。往其他品類轉(zhuǎn)化比轉(zhuǎn)化率更高的問(wèn)題是，當(dāng)給用戶推其他品類的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，銷售成本并未降低。和給吃飯的用戶推薦理發(fā)洗剪吹套餐一樣的跨度大。

　　保養(yǎng)、保險(xiǎn)、加油、洗車就不是任何一家服務(wù)商可以提供并做好的。而且，除了加油，每項(xiàng)產(chǎn)品的供給都沒(méi)那么標(biāo)準(zhǔn)，而且是屬于產(chǎn)品+服務(wù)的交付。很難達(dá)到全標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)。單獨(dú)整合一個(gè)品類都已經(jīng)夠麻煩，跨品類整合更復(fù)雜，更難。

　　哪怕看似結(jié)合度很高的車險(xiǎn)和鈑噴，都算兩個(gè)領(lǐng)域。保險(xiǎn)售賣可整合的主體是代理，鈑噴是在修理廠。而將兩者結(jié)合好的線下場(chǎng)景是專營(yíng)保險(xiǎn)公司生硬的一二類修理廠，他們自身和保險(xiǎn)公司的關(guān)系和業(yè)務(wù)穩(wěn)定性很難給他輸入什么有價(jià)值的東西讓他愿意主動(dòng)和平臺(tái)合作。

　　在這個(gè)時(shí)候，大家才醒悟，轉(zhuǎn)化的場(chǎng)景脫離不了線下門店。線上的轉(zhuǎn)化成本太高。所以才有了16年開(kāi)始，紛紛開(kāi)始以各種形式整合和直營(yíng)門店（已經(jīng)不是過(guò)去模式下的輕導(dǎo)流）。

　　得到的結(jié)論：

　　后市場(chǎng)電商邏輯宣告失敗，C端引流模式無(wú)法走通。聚焦點(diǎn)全在汽服門店（或修理廠），不能提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。而他們自帶流量，對(duì)比C端線上引流的銷售成本，低很多。從此，后市場(chǎng)入口正式進(jìn)入B2B階段。

　　第二重：供應(yīng)鏈 or 汽服連鎖，是個(gè)問(wèn)題

　　1、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直營(yíng)門店之重

　　所謂物極必反，當(dāng)大家發(fā)現(xiàn)各種線上導(dǎo)流模式走不通。就認(rèn)知到了線下門店的重要性，在導(dǎo)流過(guò)程中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，汽后服務(wù)門店比飯店還不標(biāo)準(zhǔn)，還沒(méi)法點(diǎn)評(píng)。而且用戶好像沒(méi)有餐飲的跨店和跨品類的消費(fèi)切換習(xí)慣。

　　那創(chuàng)業(yè)者爸爸給了錢，當(dāng)然也給了足夠的壓力。整合不好，就開(kāi)店。做不成，就做。后市場(chǎng)汽服門店直營(yíng)或加盟連鎖化的坑我前面專門寫過(guò)。

　　對(duì)比酒店輸出的住宿產(chǎn)品，后市場(chǎng)的產(chǎn)品服務(wù)比重更大，更不容易標(biāo)準(zhǔn)化；

　　后市場(chǎng)因?yàn)閮r(jià)格不透明和采購(gòu)不透明導(dǎo)致，財(cái)務(wù)體系很難真正統(tǒng)一，管控模式下跳單非常嚴(yán)重；

　　產(chǎn)業(yè)收銀較低，很難拆分出創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)，因此，更創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營(yíng)者身份合一，花為自己干的模式更符合人性；

　　智慧之選經(jīng)營(yíng)期長(zhǎng)，這個(gè)不多解釋，如果不考慮經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題，請(qǐng)問(wèn)同樣一個(gè)街邊500平的場(chǎng)地，大多數(shù)人更愿意開(kāi)飯店還是汽修廠？行業(yè)坪效比對(duì)比底商經(jīng)濟(jì)里的餐飲、美容等更低。

　　2、供應(yīng)鏈企業(yè)在供應(yīng)鏈端的優(yōu)化救不了自己

　　另一端，是供應(yīng)鏈企業(yè)的成長(zhǎng)。無(wú)論是康眾為代表的易耗品汽配連鎖、還是像以全車件整合的平臺(tái)都紛紛拿到大筆資金（至少到目前為止是在數(shù)億上下）。無(wú)疑是因?yàn)橄衩绹?guó)這樣成熟的汽車后市場(chǎng)給大家的啟發(fā)，配件供應(yīng)鏈會(huì)掛汽服連鎖的模式，讓大家豪賭汽配供應(yīng)鏈。

　　但是，的汽配供應(yīng)鏈問(wèn)題是，沒(méi)有機(jī)會(huì)從貿(mào)易端來(lái)個(gè)幾十年的自我整合時(shí)間。汽配供應(yīng)鏈能夠在產(chǎn)業(yè)鏈里產(chǎn)生強(qiáng)勢(shì)整合地位的前提是，某家的體量能夠占比份額很大。按美國(guó)4大的參考來(lái)看，應(yīng)該是至少占到整體份額的10%，還不是全靠輪胎、機(jī)油等單一大流水產(chǎn)品支撐。所以，這個(gè)體量算起來(lái)應(yīng)該在200-300億之間。貌似大家離這個(gè)數(shù)字還很遠(yuǎn)。

　　汽配另一個(gè)特色是，庫(kù)存嚴(yán)重。多年經(jīng)銷商壓貨體系。讓市場(chǎng)上的庫(kù)存存量龐大到發(fā)指的程度，不完全統(tǒng)計(jì)在6000億左右（含廠家、經(jīng)銷商、汽修廠積壓庫(kù)存）。不算新增車型，目前的配件庫(kù)存足夠市場(chǎng)消化3年。

　　因此，對(duì)于的汽配供應(yīng)鏈，是一個(gè)胃動(dòng)力不足，又儲(chǔ)存了一大堆難消化食物的現(xiàn)狀。讓供應(yīng)鏈企業(yè)既要面臨刺刀見(jiàn)血的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，又要去琢磨如何消化這龐大的庫(kù)存。這個(gè)挑戰(zhàn)不是用難易能解釋的了的，基本在供應(yīng)鏈端自身解決已經(jīng)是不可能完成的任務(wù)了。

　　因?yàn)榻忾_(kāi)這個(gè)扣的關(guān)鍵，在于采購(gòu)權(quán)的獲得，而不是繼續(xù)用壓貨的方式將自身存庫(kù)進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁?；蛘咿D(zhuǎn)嫁給下游，或者轉(zhuǎn)嫁給資本自己積壓，都不是時(shí)間久之計(jì)。

　　3、開(kāi)始自建供應(yīng)鏈的汽服行業(yè)

　　同時(shí)我們也看到，汽服行業(yè)也開(kāi)始有各種形式的連鎖和聯(lián)盟的出現(xiàn)。他們?cè)谀撤N形式上，已經(jīng)完成了采購(gòu)權(quán)的聚。不管體量大小，面對(duì)同樣碎片化的汽配市場(chǎng)，他們的幾十家的聚合采購(gòu)已經(jīng)具備了某種程度的談判能力。

　　像華勝的極配、車享家的車享配、集群車寶、中鑫之寶等企業(yè)也紛紛將原來(lái)的采購(gòu)部門越來(lái)越有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)。這都是采購(gòu)權(quán)和經(jīng)銷權(quán)之間博弈的結(jié)果。結(jié)局大家都清楚，一定是汽配和汽服的融合。只是汽配和汽服之間的博弈是誰(shuí)去整合誰(shuí)？

　　第三重：也許這是zui終的途徑

　　從目前的現(xiàn)狀來(lái)看，汽配企業(yè)全國(guó)30多萬(wàn)家，汽服經(jīng)過(guò)去年的整合后從46萬(wàn)家降到40萬(wàn)家以內(nèi)。汽配和汽服的比例接近1:1，而且現(xiàn)狀是都極度過(guò)剩。面對(duì)一個(gè)如此低效、過(guò)剩的市場(chǎng)，而且新能源車未來(lái)的到來(lái)。

　　燃油車市場(chǎng)好似一個(gè)不值得打扮的農(nóng)家姑娘，本來(lái)家里孩子就多，理智的選擇可能就是湊合嫁出去就得了。沒(méi)有時(shí)間和精力再進(jìn)行汽車文化和精細(xì)化的重建工作。也許像當(dāng)年制造供應(yīng)商過(guò)剩，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷后，催生了某寶一樣。一個(gè)汽配和汽服的雙邊平臺(tái)，是經(jīng)濟(jì)劃算的產(chǎn)業(yè)出路。

　　雖然，這樣的平臺(tái)有這樣那樣的問(wèn)題，一如當(dāng)年的某寶充斥假貨、詐騙。但不可否認(rèn)，其效率遠(yuǎn)超過(guò)了同期的自營(yíng)電商。后面的問(wèn)題自然有天貓、們?nèi)ソ鉀Q。在產(chǎn)業(yè)蠻荒的整合初期，更多的聯(lián)合產(chǎn)業(yè)原有資源，讓產(chǎn)業(yè)繼續(xù)做自己的事情。產(chǎn)業(yè)協(xié)同，將雙邊需求快速連接。

　　這個(gè)過(guò)程類似一個(gè)雙螺旋成長(zhǎng)，汽配和汽服恰恰不會(huì)像美國(guó)市場(chǎng)一樣，一邊做的很強(qiáng)，再由另一邊去整合剩下的汽服。而是，汽配和汽服在這個(gè)虛擬平臺(tái)下交替上升，跨邊的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)相互促進(jìn)拉近另一邊。

　　在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們思路再回到第一重的C端剛需，加油、車險(xiǎn)、保養(yǎng)、鈑噴都是有供應(yīng)鏈的。因此，在供應(yīng)鏈這一端，不僅僅是配件，包含保險(xiǎn)、加油、甚至物流、金融，都是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈端資源。連接下的資源共享帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)化價(jià)值是巨大的，而不同供應(yīng)鏈產(chǎn)品的排列組合產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)，是任何一個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品所不具備的優(yōu)勢(shì)。

　　平臺(tái)在中間的穿針引線的技巧，是既不當(dāng)產(chǎn)業(yè)里任何一顆珍珠，又做那根讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)成為珍珠項(xiàng)鏈的那根繩。繩的本能是賦能。

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