壹號柜創(chuàng)始人趙忠義PK史玉柱：殺兔引狼不如變兔為狼

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2016-05-05 10:36:03　來源: 神州加盟網(wǎng)　有735人參與

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史玉柱對兔子開了殺戒，殺氣騰騰揮刀趕兔，并宣稱要“引狼入室”，在巨人施行狼文化。他還拉來三星、阿里、騰訊為自己的決策做背書，說成功的企業(yè)，骨子里都是狼文化。

壹號柜創(chuàng)始人趙忠義實在看不下去了，他說：“史玉柱殺兔完全是老板思維，有木有考慮過一線員工的感受？”

制度不行，狼也會變兔子

史玉柱認(rèn)為兔子對公司的危害更大，因為兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績；兔子愛繁殖，生出大量，形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機(jī)會。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了“兔子窩”文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場機(jī)會。

而趙忠義認(rèn)為，狼和兔子都不是一成不變的，每個人都有狼性的一面，關(guān)鍵是有沒有機(jī)會發(fā)揮出來。狼要出去捕獵，首先要被放出去，其次要有敏銳的嗅覺、鋒利的牙齒、健壯的腿；后是團(tuán)隊作戰(zhàn)。

如果公司對員工沒有有足夠的授權(quán)，捆住手腳，怕員工犯錯誤，層層匯報，狼就被關(guān)在籠子里了。狼在籠子里呆久了，只會變成“披著狼皮的兔子”。

而兔子在足夠的壓力和權(quán)限下也會咬人，會變成富有戰(zhàn)斗力的狼。

在趙忠義看來，關(guān)鍵在于管理制度的確立，要員工出業(yè)績，不但要激勵出正確的態(tài)度，更重要的是要有打仗的能力。天賦固然重要，如果不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略，而公司又不提供及時系統(tǒng)的培訓(xùn)，即便是一匹狼，也只能淪為炮灰。

一切源于機(jī)制。

“去中心化”，三個兔子頂個狼

面對不確定的市場，一個人決策容易犯錯誤，兩三個人協(xié)商就能大大降低犯錯誤的幾率。“兩三個人協(xié)商不是跟上級匯報請示，而是一線小團(tuán)隊內(nèi)部協(xié)商，共擔(dān)責(zé)任?！壁w忠義說。他正在企業(yè)內(nèi)部大力推行“去中心化”管理，他認(rèn)為有“中心”就有瓶頸。

所謂“去中心化”管理，是指企業(yè)的運(yùn)作體系不再以上級管理者為中心，而是讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊自主決策并執(zhí)行，對結(jié)果負(fù)責(zé)。海爾的“人單合一”、聯(lián)想讓員工做“發(fā)動機(jī)”而不做“齒輪”、萬科搞事業(yè)合伙人，都是“去中心化”管理的嘗試。

在，絕大多數(shù)企業(yè)的管理是層級制——高層、中層、基層。幾乎每個機(jī)構(gòu)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)都是這樣分層的，不同的層次有不同的權(quán)限，內(nèi)部互相交流溝通的機(jī)制。

趙忠義認(rèn)為這種層級制有著嚴(yán)重的弊端，因為負(fù)責(zé)決策的高層領(lǐng)導(dǎo)高高在上，信息來源大多靠下級匯報；而基層的一線員工掌握著多的信息，反而沒有決策權(quán)。

“俗話說，鄉(xiāng)騙縣，縣騙市，市騙省，一直騙到。”趙忠義打了個比方，“每隔一層，信息就被屏蔽一次。于是，領(lǐng)導(dǎo)就想縮減信息通路，這是扁平化管理的初衷?！?/span>

信息大爆炸的時代，許多傳統(tǒng)思維正在被“炸掉”。信息化把所有的人與資源都連在一起，權(quán)力由此發(fā)生轉(zhuǎn)移。

在趙忠義眼里，成熟公司的標(biāo)志是這個公司可以沒有高層，中層干部按照流程就可以直接把事情辦了，沒必要向上級匯報?；蛘咭粋€公司當(dāng)中有一塊成熟的業(yè)務(wù)，各個辦事人員按照流程把事情辦了，不需要高層干涉，這就是成熟的業(yè)務(wù)。

這樣的管理模式，讓公司每一個員工都各負(fù)其責(zé)各司其職，史玉柱所定義的每一只兔子，在趙忠義的管理模式下，都變成了善戰(zhàn)的狼。

簡政放權(quán)，讓兔子當(dāng)家作主

趙忠義推行的“去中心化“是有別于扁平化管理模式的，在他看來，扁平化是去中層，而事實上一個公司的核心競爭力恰恰在于中層。一個公司的成熟就意味著中層的成熟。“高層主要是處理例外事項的，如果高層老是忙的話，就說明公司還沒有成熟。只有高層閑下來之后，說明中層的力量已經(jīng)顯現(xiàn)，公司才算成熟了?！?/span>

去中心化后，并非意味著企業(yè)不再管理員工，而是要啟動企業(yè)價值觀的力量幫忙員工進(jìn)行自我管理。企業(yè)更看重員工個人的職業(yè)化，以及其技能水平。同時，對于小團(tuán)隊來說，權(quán)力的變化也是動態(tài)的，是從個人權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)槁毼粰?quán)力了。

“去中心化”模式推廣之后，趙忠義徹底把權(quán)限下放下去，同時把責(zé)任也下放下去。

“以前跟我協(xié)商他們感覺有壓力。但同級之間沒有壓力，可以平等協(xié)商。對于真正具有主動意識和創(chuàng)立意識的員工來講，他們感覺這才是真正的放權(quán)?！摆w忠義說，”去中心化并沒有給公司帶來動蕩或太大的革新，只是大家的積極性明顯提高了。每一個員工都感覺到自己的權(quán)限很大，責(zé)任很重?！?/span>

為此，趙忠義選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)，一是看能力，二是看品德。

與史玉柱趕走兔子相反，趙忠義把公司股權(quán)大量分給員工持股，讓每一個員工都有主人翁的責(zé)任感和工作動力。

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